Lean Office – sind wir im Jahr 2014 weiter?

3. März 2014 | Erstellt von Markus Helfrich in Fachartikel

Aus den Studien „Lean Office 2006“ und „Lean Office 2010“ des Fraunhofer Instituts IPA lassen sich nach wie vor interessante Rückschlüsse ziehen. Zwar sind diese Studien 4 bzw. 8 Jahre alt – ich hoffe allerdings auf eine Fortsetzung der Serie in diesem Jahr. Zusammenfassung und Erinnerung an wesentliche Punkte sind jedoch gerade bei wachsender Informationsflut wichtige Hinweise auf bestehende Herausforderungen.

Athletisch, nicht mager

Begriffe unterliegen einem Wandel, was an der Übersetzung und Sinngebung von „Lean“ sehr gut zu sehen ist. Wurde das Modewort in den 90er Jahren als Motor zur Einsparung und Rationalisierung genutzt und interpretiert, steht es heute für „Werte ohne Verschwendung“. Die Grundsätze der Effizienz, des kundenorientierten Handelns und der ständigen Verbesserung sind in diesem Begriff vereint. Welches Adjektiv passt da besser als athletisch?

Effiziente Administration

Beide Studien sehen in der (notwendigen) Administration ein hohes Verbesserungspotential, bescheinigen eine Verschwendung (unproduktiver Einsatz von Mitteln) von durchschnittlich 27%. Ein nicht zu vernachlässigender Teil, bedenkt man die Tatsache, dass immer mehr Berufe einen wesentlichen Anteil selbstverwaltender Arbeiten beinhalten.

Die Ursache dieser Verschwendung wird, bezogen auf den Verwaltungsaspekt, maßgeblich in der schlechten Abstimmung von Unternehmensprozessen gesehen. Hier liegt ein wesentlicher Unterschied, der gerade im Management wahrgenommen werden muss: Optimierungen aus der Produktion können nicht auf die Verwaltung übertragen werden. Wichtige Stichpunkte zur Orientierung zeigen die Studien jedoch genug auf.

Erfolgreiche Unternehmen

… setzen auf breite Initiativen: Sie setzen auf langangelegte, kontinuierliche Programme zur Unternehmensentwicklung anstelle von einzelnen, punktuellen Projekten.

… stellen genügend Ressourcen: „on-top“ gelingen viele Verbesserungen nicht. Besser ist eine zentral organisierte und durchgeführte Maßnahme, im besten Fall mit eigenen Mitarbeitern, die Maßnahmen durchführen oder unterstützen.

… sorgen für Prozesstransparenz: Kennzahlen zur Bewertung von Prozessen helfen nicht nur, Qualität zu steigern, sondern Engpässe und Schwachstellen zu identifizieren.

… setzen auf Standardisierung: Unternehmensweite Standards bei Unterlagen und Arbeitsumgebung werden von Vorgesetzten eingefordert und unterstützt.

… fördern Unternehmenskultur: anstelle von Feuerwehraktionen stehen kontinuierliche Analyse und Verbesserung. Probleme bleiben nicht unbeachtet.

Zuschauer oder Beteiligte

Ein wichtiges Ergebnis der Studie ist zugleich verdeckter Hinweis an die Verantwortung des Managements: 11% der Projekte zum Thema „Lean Office“ scheitern aus Sicht der Mitarbeiter an der mangelnden Unterstützung durch die Führungsebene. Diese Sicht wird vom Management nicht geteilt.

Aber noch wichtiger: Aus Sicht der Verantwortlichen scheitern 22% der Projekte an dem fehlenden Veränderungswillen der Mitarbeiter! Gesteigerte Transparenz und Unternehmenskultur sollten beide Phänomene egalisieren.

Fazit

Andere Zeit – gleiche Probleme. Nehmen Sie in Ihrem Unternehmen die Möglichkeiten wahr, mit Ihren Mitarbeitern eine schlankere Verwaltung zu etablieren. Transparenz und Messbarkeit ermöglichen es allen Beteiligten, Schwachstellen zu erkennen und zu beheben. Inspiriert durch beide Studien werden Sie die Vorteile eines ECM-Systems erkennen.

Die Wahl der richtigen IT-Werkzeuge zur Unterstützung bei diesen Themen ist essentiell, allerdings nur ein Teil der Lösung. Bedenken Sie bei der Einführung eines ECM-Systems auch den notwendigen Change-Prozess und machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Beteiligten.

 

[1] Studie: Lean Office 2006

[2] Studie: Lean Office 2010

[3] ECM-Werkzeug Rewoo Scope 

[4] Falsches Lean Management führt zu Taylorismus 

Markus Helfrich

Markus Helfrich

Hauptsächlich zuständig für Beratung und technische Umsetzung unserer Kundenwünsche

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